Как делают профессионалов. Пошагово

Гибкие подходы к управлению подразумевают, что в команде все ее члены являются мотивированными профессионалами. Есть данные, что таких не более 10%.

Определим, что профессионал, это тот, кто способен создавать требуемый результат.

Итак, нам нужен сотрудник, способный создавать результат, а мы имеем того, кто что-то умеет, но не является профессионалом в нашем понимании этого слова.

Что может сделать Лидер для изменения этой ситуации:

1. Определить какой конкретно результат деятельности этого сотрудника является требуемым.

2. Прийти к пониманию вместе с сотрудником, что именно этот результат нужен.

3. Определить вместе с сотрудником по каким метрикам мы будем судить о том, что результат получен.

4. Определить какие шаги на пути к результату понятны сотруднику.

5. Определить какие шаги не понятны.

6. Взять на себя труд и ответственность за прояснение для сотрудника непонятной части пути.

7. Спросить о необходимой поддержке для сотрудника для выполнения шагов.

8. Спросить о необходимых ресурсах – знаниях, энергии, времени. Составить план обеспечения ресурсами. Прийти к согласию по плану обеспечения ресурсами. Достаточно ли для него? Здесь стоит помнить, что все ресурсы мы предоставить не можем и не должны, всегда остается некоторый дефицит, который перекрывается мотивацией работы непосредственно в этой команде. Но этот дефицит должен быть адекватным для самого сотрудника.

9. Спросить о его способности выполнить эти, теперь уже ясные шаги.

Уточнить, что именно он способен сделать – это вопрос может показаться глупым, но психофизиологи нам в голос скажут, что в тот момент, когда человек проговаривает вслух, что конкретно он будет делать, на уровне биохимии мозга, нейронных связей возникают гарантии того, что именно это и будет сделано.

10. Спросите, как он будет это делать. Здесь опять учитываем «игры разума» – когда мы проговариваем КАК мы будем делать, либо всплывают ранее не подсвеченные преграды, либо возникает чувство, что задача легкая и шансы на выполнение увеличиваются во много раз.

11. Уточнить не слишком ли много это для него? У многих «отсутствуют настройки», это тоже часть формирующегося таким образом профессионализма, способность понимать, сколько для меня много, а сколько нормально. Таких людей чувство, что «много» – может пугать и буквально «парализовать движение». Растяжка должна быть не пугающей. Здесь «привет!» вашему эмоциональному интеллекту. Видите страх в глазах и напряжение в теле, уменьшайте растяжку. Хотя есть и те, кого вдохновляют именно большие амбиции. Вы же хорошо знаете своих сотрудников.

12. И контрольный вопрос о его мотивации. Насколько он сам хочет это делать? Вопрос о большом доверии и искренности между вами, о том, как удалось создать ясность в этой задаче.

Именно так мудрые лидеры «делают верных профессионалов для себя».

И да, вам понравится результат. Как только вы освоите эти 12 шагов, подобная беседа сильно изменится и станет легкой и короткой – вся соль в 4-х вопросах:

· Что сделаешь?

· Как сделаешь?

· Станешь делать?

· Сможешь сделать?

Если хотите растить профессионалов: проясняйте неясное и нарезайте большое на части.