О команде, лидере, ответственности и улучшении процесса работы.

Когда-то моя двоюродная бабушка, профессор психологии, любила говорить, что «прекрасное воспитание легко заменяет знание психологии». Перефразируя, можно сказать, что «высокая ответственность членов команды может исключить необходимость постоянного поиска способов улучшения процесса работы».

Как часто вы встречали команды с высоким уровнем ответственности? А если измерить по линейке из 10 пунктов? Что будет ответственность на 8, а ответственность на 5, на 3? Что можно считать достаточной ответственностью?

Психофизиологи говорят, что инициативность и ответственность возникает при определенном соотношении риска и ясности. Наш мозг нуждается и в ответах на вопросы и некотором возбуждении от неопределенности. Чаще риск – это специя, приправа к основному блюду определенности. Сторонником какой кухни является ваша команда: французской- где много ароматных трав и масла, индийской- где орехи и пряности или славянской – где максимально чистый вкус?

Как пример: разговоры с командой о точности оценки предстоящих работ хороши, когда команда готова брать ответственность за решения и выполнять их. А если сделать шаг назад, что было раньше, что обеспечило такую готовность? Опять же ясность процесса выполнения работы и способность управлять этой ясностью. Какая доля неопределенности в проекте есть сейчас? Конкретно, «сколько тумана»? Что еще в этом можно прояснить? Такую ясность создает лидер и учит команду правильно ее поддерживать.

Можно выделить несколько этапов ясности:

– ясность, как понимание правил на уровне безопасности – до каких границ я сохраняю свой статус в проекте.

– ясность, как договоренность в команде о необходимых и недопустимых разговорах.

Здесь вспоминается кейс, когда один из членов команды стал открыто заявлять о том, что в команде и в проекте его ничто не держит и он готов уйти, рассматривает варианты. Это был сильный член команды и потерять его было нежелательно. Запуск цикла разговоров о том, что важно каждому, что он получает, а что – критичный дефицит и как его можно восполнить, привело к сохранению и выходу всей команды на большую производительность, к лучшему качеству работы. Эти разговоры стали необходимы.

– ясность, внутренних и внешних процессов выполнения работы, ответы на вопросы: кто, когда, в каком объеме и чем занят на каждом этапе как внутри команды, так и для взаимодействия во вне – с заказчиками, стейкхолдерами, другими командами.

– ясность существующих правил и принципов работы, чем мы руководствуемся при принятии решений, при оценке событий.

– ясность на самом высоком уровне «что такое хорошо, а что такое плохо».

Так создаются живые правила. Это большая работа на уровне: человек-человек, здесь требуется ряд точных шагов, способности вести за собой – вдохновляющего лидерства.

Да, мне нравятся разные методологии и подходы к управлению проектами. Я их коллекционирую. И с каждым новым самородком в своей коллекции убеждаюсь вновь: в этой истории всегда три составляющие.

Первое, это сама методология подхода. Второе, это люди в команде, способные выполнять работу с необходимым качеством. И третье, это тот, кому больше всех надо, кто захочет прояснить, сделать прозрачным то, «как это у нас устроено», какой наш ритм и есть ли он вообще?

Ясность формирует ответственность, мы не берем ответственность за результат в двух случаях – когда для нас «это много» и когда «туман». В первом случае делим на части, а во втором делаем ясность – «making clearity». 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *